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严学锋:宝钢武钢重组的治理挑战

作者:严学锋 来源:转载 浏览: 2016-08-23 11:05:37
产业周期性、结构性问题属外在因素,武钢集团、宝钢集团合并,面临的更大问题是内部的公司治理,这一关能否闯过,尚待观察。

这是一桩“迟到”11年的联姻。早在2005年,国务院国资委规划局的一位局长,受国资委主任委托跟武钢集团总经理邓崎琳沟通,问宝钢集团和武钢集团能不能合并?邓崎琳后来称,“从当时的情况看,武钢被兼并,被宝钢重组,看样子已经是不可逆转了。”但2005年时他跟局长说,“第一,我同意,表这个态。第二,我说这个时间不对,时机不合适,能不能让我们双方酝酿一段时间,什么时候合适,我们以后再说。”“以后再说”直至10年后的2015年6月,64岁的邓崎琳到龄退休,仍没动静。两个月后,其涉嫌严重违纪违法,接受调查。

2016年6月,宝钢集团、武钢集团宣告正在筹划战略重组事宜。此番重组的背景是中国钢铁业产能严重过剩、经营困难,两家企业近年来业绩大降,武钢集团2015年净亏损高达67亿元、生存危机很大,宝钢集团2015年利润总额仅10亿元。

产业周期性、结构性问题属外在因素,武钢集团、宝钢集团合并,面临的更大问题是内部的公司治理,这一关能否闯过,尚待观察。

“优等生”也有问题

“要保持企业持续、健康地发展,前提是要有良好的公司治理……企业一时效益好有什么用?公司治理如果不解决好,企业说倒就倒的。安然、世通就是这样的例子。”国务院国资委首任主任李荣融这番话,意思很清楚,良好的公司治理是企业可持续发展之基。

2004年,国务院国资委在央企推行董事会试点(建设规范董事会),外部董事占董事会多数,以期解决一把手体制问题,促进决策民主科学、提升风险管理能力。次年10月,宝钢集团率先开启董事会试点。截至2016年6月底,87家中央企业纳入。董事会试点改变了企业的决策机制,使得决策科学化、民主化有了制度保证,但整体来看,央企的治理水平仍待提高。

宝钢集团在董事会建设方面走在了央企前列。国务院国资委时任副主任邵宁曾对宝钢集团董事会试点工作给予充分肯定,认为值得有关中央企业借鉴。国务院国资委企业领导人员管理一局副局长高岩称,宝钢集团董事会严格按照法律法规和国资委的有关规定,不断推进自身建设和规范化运作,公司的决策机构、监督机构和经理层之间协调运转,有效制衡,在推动公司改革发展、提升经营管理水平、应对危机挑战等方面发挥了突出作用,“宝钢模式”得到了国资委和社会各界的认可,为中央企业建设规范的董事会试点工作提供了宝贵的经验。宝钢集团董事长徐乐江称,“外部董事给宝钢带来了法人治理结构的先进经验和工作理念,使宝钢走上一条持续健康发展的道路。现在,规范化、制度化的董事会运作已成为宝钢的DNA。”

然而,董事会建设的“优等生”宝钢集团不乏治理问题。2015年6月,中央巡视组向宝钢集团反馈巡视情况,包括“靠钢吃钢”,利益输送问题严重。少数领导人员以“钢”谋私,聚敛钱财;部分领导人员亲属子女围绕宝钢经商办企业,谋取非法利益。部分项目违规决策,造成国有资产巨额损失。部分重大投资涉嫌利益输送,一些项目在资产并购或处置过程中贵买贱卖,海外资产管理存在重大风险隐患。宝钢集团副总经理崔健涉嫌严重违纪违法,2015年接受调查、2016年受审。宝钢集团副总经理赵昆2015年涉违纪被撤职。

就钢企来看,武钢集团的治理问题不少,治理水平逊于宝钢。武钢集团长期实行一把手体制。2013年7月,武钢集团宣布董事会试点,62岁的总经理邓崎琳改任董事长,2014年10月第一届董事会第一次会议召开。

2015年,中央巡视组发现武钢集团存在多个问题。一是管党治党责任缺失。二是选人用人不讲规矩。个别领导干部搞团团伙伙,部分干部“带病提拔”。三是以“钢”谋私,大肆敛财。有的领导人员违规插手武钢工程项目,有的领导人员亲属围绕武钢经商办企业。四是违规决策,管理混乱,造成国有资产巨额损失。采购环节制度缺失、管理混乱,存在利益输送、蚕食企业的腐败问题;重大项目违规决策,一些项目没有经过领导班子集体研究即组织实施;部分工程项目招标不规范,存在暗箱操作、内定投标单位等问题。五是落实中央八项规定精神不力。其中,2009年2月,审计发现孙文东的严重问题后,仍将其调到鄂钢公司担任总经理,并推荐为湖北省人大代表;超过42名领导人员有亲属围绕武钢做业务;2009年,武钢集团出资4亿美元投资巴西一个项目、成第二大股东,此项目先拍板后论证、后续风险没有控制、境外投资管理制度缺乏。

“一把手”体制之弊

武钢的问题,与其长期实行一把手体制、邓崎琳大权独揽有内在联系。

时任国务院国资委副主任邵宁对《董事会》指出,“为什么企业内部团队决策必然是一个人说了算?因为企业内部团队有两个特点。一是内部有上下级关系,即使采取集体决策的形式,一把手想做的事,其他人即使有不同意见也不好说。第二,内部有分工关系,你分管的事我不好说话,我分管的事你也不好说话。由于企业内部团队存在错综复杂的人际关系、利益关系,决策时谁都不好说话,只能由一把手自己去决定。而重大决策一个说了算,风险非常大。这些年央企出现的重大决策失误,几乎无一例外是这样的原因。”

生于1951年,邓崎琳1975年武汉钢铁学院毕业后入职武钢集团,从工艺技术员起步,1992年任总经理助理,1995年任副总经理,2004年升总经理、党委副书记,2013年7月改任董事长兼党委书记,2015年6月退休。即,他在武钢集团任职40年,长期担任高管,总经理体制下任总经理(副部级)9年,董事会制度下董事长兼党委书记两年,在武钢集团根深蒂固,位高权重。

中纪委2016年1月通报,邓崎琳严重违反政治纪律,干扰、妨碍巡视工作,对抗组织审查,长期搞迷信活动;严重违反组织纪律,违规选拔任用干部,利用职务上的便利在干部选拔任用等方面为他人谋取利益并收受财物,不按规定如实报告个人有关事项,在组织进行谈话时不如实向组织说明问题;严重违反廉洁纪律,利用职务上的便利在企业经营等方面为他人谋取利益并收受财物,利用职务上的便利为亲属经营活动谋取利益,违规多占住房,违规领取奖金,长期占用宾馆客房供个人使用;严重违反群众纪律、工作纪律和生活纪律,进行权色交易。其中,利用职务上的便利为他人谋取利益,收受财物问题涉嫌受贿犯罪。

内部治理如此触目惊心,行业大调整背景下,武钢集团陷入亏损困局,就不足为奇了。

在业内人士看来,国有独资的央企,内部分权制衡机制很乏力、监督力量严重不足、国资监管难以到位,这种情况下,应该着力加强对企业主要负责人的事前、事中监督制衡,包括适时替换,而非以往长期的能上不能下、直至到龄退休。如果主要是事后追责,会导致相关人员从犯小错误变成大罪过,给企业造成很大伤害。这方面,监管不应该再“迟到”。

值得一提的是,徐乐江从1982年大学毕业后入职宝钢集团,到1994年任副总经理,2004年升总经理,2007年任董事长、党委常委,2014年兼党委书记,在宝钢集团也已呆了34载,任高管逾22年。

“1+1>2”实现不易

2015年以来,国企之间合并重组渐多,引起社会广泛关注,如南北车、中远和中海运、中粮集团和中纺。国务院国资委成立以来,央企数量呈减少之势:2003年196家、2007年150家、2015年106家,2016年有望低于100家。目前各方对央企合并的可行性、合理性更多聚焦在战略层面,包括去产能。

国家发改委主任徐绍史称,武钢和宝钢重组是基于钢铁去产能的考虑。2015年,武钢集团营收1018亿元,粗钢产量2578万吨;年底总资产1902亿元,员工8.2万。2015年,宝钢集团营收2300亿元;粗钢产量3611万吨;年底员工超12万。合并后,从营收、资产总额、粗钢产量、员工数量来看,是庞然大物。

对央企而言,其治理结构复杂:除了企业党组织、职代会、工会,还有董事会、经理层、外派监事会,并接受组织部门、国资委的监督管理。企业规模越大,对公司治理的要求就越高,否则容易虚胖,甚至有大而易倒的风险。这不乏先例,可以说,国企之间的合并是公司治理大闯关。在中国社科院研究员剧锦文看来,如果两家央企要合并,其内部的治理结构上的冲突不可避免,而化解这些冲突和矛盾所需的交易成本常常是十分巨大的。

合并后的人事如何安排就是突出的问题。曾经,一家被重组的央企,因为总经理不满意新的职位安排,在副总经理们都同意重组的情况下,他最终决定投入另一家央企的怀抱。甚至,国务院国资委一位官员称,央企的重组是老总位置的重组,不是企业的重组。

此外是高层的融合。曾经,两家航运央企合并,两个企业一把手分任新企业董事长、总裁,其后两人之间的矛盾突出、整而不合,公司一度亏损严重,后来其中一人被调走,最后该企业被并入另一家央企。曾任国务院国资委改革局副局长的周放生对《董事会》称,央企合并对公司治理构成更大的挑战,如果内部不能做很好整合的话,就很可能很长时间还是两个企业,整而不合,这种现象过去是有的,“有些企业,两拨人不合,也是很自然的”。

对宝钢集团、武钢集团的合并而言,公司治理的旧患尚未消除,新的挑战又来,难度可想而知。北京师范大学教授高明华对《董事会》表示,这两家企业合并最大的公司治理挑战,是“现代公司治理的理念和行动”。关于宝钢武钢重组,宝钢董办人士表示不方便谈。

企业尤其是央企合并,想达到1+1>2的效果,在公司治理方面需真正下狠功夫,能否闯过公司治理难关,尚待观察。

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